Stratégie & management

| Stratégie & management

Innover… avec quelle compétence ?

Le mot magique est lancé « Innover » …oui mais comment ? Dans une économie matérielle de plus en plus immatérielle la valeur de l’idée géniale peut valoir son pesant d’or… Oui, mais comment la mettre en œuvre et la rendre matérielle ? Nous pouvons disposer du cas exceptionnel ou le découvreur sera à lui seul trouver, concevoir, industrialiser, produire, protéger, marketer, vendre… Cela reste toutefois atypique...
La complexité du processus d’innovation mobilise les différentes facettes de l’organisation, le savoir technique, la capacité à gérer un projet, la capacité à sortir du cadre de réflexion habituelle. Surtout, il suppose un dépassement de l’ensemble de ces paramètres dans un processus itératif plus ou moins long. Dans les étapes d’innovation l’agrégation et le niveau compétence feront la différence. Une étude réalisée par OSEO en 2006 soulignait que le second facteur d’échec dans le processus d’innovation était le manque de compétence. Il est un fait que chercher n’est pas trouver et avoir l’idée est le début de l’aventure industrielle.

Innover suppose de créer un nouveau champ du possible, de dépasser ses connaissances, de dégager de nouveaux savoir-faire. Aussi le processus innovation dans ces différentes phases sollicite une chaine de compétences dont l’efficience facilitera la production de l’innovation quel quelle soit.

Nous pouvons évoquer 4 types d’innovation pour lesquels la compétence joue un rôle primordial :
 
  • L’innovation produit : Elle vise à satisfaire de nouveau besoin ou des besoins non encore satisfait. Un nouveau produit peut permettre de se diversifier. Cela peut signifier une nouvelle organisation commerciale. Les ressources internes sont elles adaptées à un nouveau mode de distribution, à une nouvelle relation clients. En supposant que ce nouveau produit soit destiné à l’export. L’anglais est-il maitrisé dans mon entreprise ?

  • L’innovation process et dans les équipements : Ce type d’innovation vise plus de performance industrielle (coût, qualité, délai), financière (marge et avantage concurrentiel). Les impacts en terme d’organisation induise de détecter (d’anticiper) les évolutions nécessaires en terme de compétences. En effet l’intégration de nouveaux équipements, logiciel, processus aura une conséquence directe sur les tâches des collaborateurs, sur le niveau de rigueur à atteindre. Une approche dite de GPEC pourra ainsi permettre de se préparer.

  • L’innovation marketing : Elle va viser à définir un avantage concurrentiel afin de mieux se positionner sur son marché mais aussi de viser de nouvelles cibles. La conception, le design, le conditionnement, la valeur et les fonctionnalités du produit pourront faire l’objet d’une refonte complète. Les ressources internes sont-elles ouvertes au changement ? Le BE dispose- t-il des compétences techniques pour aller plus loin ? Le design est-il une approche à laquelle nous sommes sensibilisés ? Avons-nous les bons contacts ? Encore une fois, l’agilité des compétences est un facteur clé de succès évident pour réussir.

  • L’innovation en terme d’organisation : Mon entreprise est-elle organisée pour favoriser l’innovation ? La flexibilité, le partage des réflexions, la circulation des idées, l’élévation des compétences sont-ils des leviers de notre développement ? Dans cet aspect de l’innovation, la culture et l’organisation de l’entreprise sont les conditions d’expression de nouvelles compétences.
     

En 2008, dans le cadre d’un projet, nous analysions le lien entre compétences et innovation dans les différentes phases d’un projet innovant. Nous avons constaté d’une manière générale un niveau d’organisation moyen du processus RH dans ses différentes facettes : Politique RH, Gestions des Emplois, Gestions des Compétences, Dynamique Sociale en relation avec une formalisation minimum de la stratégie.

Le degré de maturité en terme de gestion de projet était plutôt moyen. Certaines entreprises se sont lancées dans des projets innovants sans estimer les impacts de ce type de processus sur le fonctionnement habituel de l’entreprise.

Les différentes phases du projet n’ont pas fait l’objet d’une investigation particulière pour évaluer quelles seraient les compétences nécessaires pour faire aboutir chaque étape dans des conditions optimales.

Dans le cadre de cette analyse, les bonnes pratiques valorisaient l’élévation des compétences aux bénéfices d’un projet réussi. Il est assurément plus aisé d’anticiper lorsque l’entreprise s’est dotée d’une démarche de GPEC en lien avec la stratégie de l’entreprise. Les plans d’actions qui ont en découlé ont permis de gérer les évolutions métiers, de recruter, de préparer les changements prévus.

Nous avons donc un processus innovation que l’on peut proposer de découper en 3 phases (qui vont impliquer des spécificités) : Avant, Pendant et Après… la dynamique de l’innovation va générer une nouvelle complexité que l’entreprise va devoir anticiper, intégrer et dépasser pour faire de l’innovation un levier de développement.

Avant le projet


Il est important de mesurer plusieurs paramètres tels que la vision stratégique de l’entreprise. Est-elle claire ? Les compétences actuelles sont-elles adaptées pour porter et gérer un projet ? Ai-je anticipé les aspects juridiques ? Ai-je intégré les enjeux techniques, commerciaux ? La culture de l’entreprise est-elle naturellement tournée vers l’innovation ? Ai-je la capacité à dégager le temps nécessaire forcement important sans dégrader le mode de fonctionnement habituel ?

L’ensemble de ces questions peut permettre d’anticiper sur les compétences nécessaires pour vous accompagner dans l’organisation du projet sur toutes ces phases.

Pendant le projet


Dans les phases de réflexion, les compétences mobilisées, les méthodes utilisées sont-elles celles dont j’ai besoin pour sortir du cadre et faire émerger l’innovation attendue ? Dans la production des idées avons-nous l’expertise nécessaire pour prendre en compte tous les champs du possible ? Les connaissances techniques sont-elles limitées ou avons-nous la capacité de nous dépasser ? Avons-nous créé les conditions pour intégrer de nouveaux aspects comme le design, l’approche matériaux ? Avons-nous mis en place la bonne organisation pour nous permettre de conduire les changements nécessaires ?

Après le projet


Les aspects commerciaux, marketing, juridiques ont-ils été anticipés pour permettre un accès rapide au marché et un temps de retour sur investissement adapté ?

Dans le cadre d’une rencontre récente, un dirigeant nous exposait, pour se doter de toutes les chances de réussite, avoir créé ce qu’il nommait sa « zone fertile ». En amont, les enjeux de son projet ont été anticipés. Il a constitué un groupe de réflexion composé de compétences internes et externes sur des nouveaux sujets. Le chef de projet a suivi une formation spécifique en lien avec les complexités du processus pour manager l’innovation.

L’exemple de ces questions et de la zone fertile illustrent le besoin de compétences pour accompagner une démarche d’innovation. Aussi, réaliser un diagnostic en amont peut permettre de dégager le plan d’action en terme d’accompagnement et/ou de formation qui viendra renforcer la capacité de l’entreprise à conduire ses ambitions. Il est clair que l’entreprise, pour atteindre son projet, doit s’imposer de poser son cadre de réussite en terme d’organisation, de ressources dédiées, de savoir-faire, d’environnement externe. La GPEC est, comme nous l’avons évoqué, un levier complémentaire pour vous doter, par anticipation, du processus qui permettra de gagner du temps et d’éviter de vous engager sur une voie difficile sans visibilité.

Pour ce faire, des outils spécifiques ont été élaborés par la branche.


Thierry-Guillaume BARDIN

 

Imprimer
Articles similaires