Stratégie & management

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Retour d’expérience sur l’action Allizé-Plasturgie Franche-Comté « Valeurs - Projet - Equipes - Performance ».

« Comment construire la suite de mon histoire et lui donner du sens, pour plus de bien-vivre sa fonction de dirigeant, donc plus de bien-être personnel, et plus de performance de l’entreprise ? ».
C’est la question que nous nous sommes posé depuis 2014, et c’est un sujet que nous avons commencé à aborder avec un certain nombre d’entre vous, lorsque nous avons lancé une opération-pilote appelée « VPEP », qui est un acronyme qui veut dire : « Valeurs - Projet - Equipes - Performance ».
Nous voulons donc, dans cet article, vous faire un retour de cette première expérience VPEP, en nous basant sur des réflexions, des témoignages d’industriels engagés dans la démarche, et des apports d’informations d’experts.
En septembre 2014, nous avions donc lancé l’action VPEP et communiqué auprès des entreprises de la filière plasturgie de Franche-Comté de la façon suivante :
  • Vous souhaitez parvenir à la fois à plus de performance de votre entreprise, et à la fois atteindre vos objectifs, envies et besoins ?
  • Pour que l’entreprise puisse développer un niveau de performance supplémentaire, il faut qu’elle puisse se reposer sur une équipe présentant une motivation, une dynamique (aller dans la même direction) et une synergie (aller ensemble),
  • Pour cela, il faut qu’elle se sente partie prenante d’un projet clair, connu, et partagé,
  • Pour cela, il faut que le dirigeant communique efficacement sur son projet d’entreprise - j’insiste bien sur le fait qu’il faille que cela soit le sien - projet qui doit être à la fois très motivant pour lui et mobilisateur pour ses équipes,
  • Pour cela, il faut qu’il mène une réflexion en profondeur sur ses envies et ses besoins, et sur le sens et les valeurs fondamentales sur lesquels baser toute son action.
 
Donc nous proposions à tous ceux qui étaient intéressés par une opération-pilote sur ce sujet - appelée VPEP - de se joindre à nous, pour que nous travaillions ensemble :
  • Sur le sens de leur entreprise et ses valeurs, à partir de leurs envies et besoins,
  • Puis sur leur projet d’entreprise,
  • Puis sur la façon de bien communiquer sur ces éléments, pour les faire partager par leurs équipes,
  • Puis enfin sur la mise en œuvre d’une organisation, d’une démarche et d’outils de mobilisation, de motivation et de dynamique positive, au service de la performance.


 
Cette action était grandement cofinancée par nos partenaires du Conseil Régional de Franche-Comté et de l’Etat, qui avaient accepté de cofinancer cette action à fort potentiel d’impact en matière de responsabilité sociétale (je parle de responsabilité sociétale, car c’est une action qui peut avoir des répercussions à la fois sur le mieux-vivre dans l’entreprise et sur la performance économique de l’entreprise).
 
En novembre 2014, nous avons pu lancer l’action avec 5 entreprises, et nous étions très contents d’avoir trouvé 5 dirigeants, sensibles à ces sujets, et ouverts au point d’accepter d’échanger sur leurs valeurs et leur projet d’entreprise, et de se dévoiler personnellement (mes envies, mes besoins, mes questions, mes doutes, mes réussites, etc…).
Ils se sont fait confiance, ils se sont autorisés à dire des choses très personnelles sans peur d’être jugés, ce qui a permis un réel partage et d’aller très loin dans l’action, bravo à eux !
 
Concrètement sur quoi avons-nous travaillé tous ensemble, les experts animateurs, les dirigeants participants et moi ?
  • Nous avons déjà travaillé sur les notions de sens et de valeurs dans l’entreprise, puis échangé sur les valeurs de chacun,
  • Ensuite, en croisant cela avec ses besoins et ses envies, chaque dirigeant devait en décliner son « projet-rêve », rêve pour lui et mobilisateur dans l’entreprise,
  • Puis nous avons travaillé sur les moyens et les outils pour faire partager son projet-rêve à ses collaborateurs,
  • La phase suivante était très intéressante, car chacun s’est mis en situation, et a présenté à ses collègues son projet- rêve, comme s’ils étaient ses collaborateurs. Les débats, échanges et critiques constructives qui ont suivi ont été d’une richesse rare !
  • Ensuite, nous avons travaillé sur les sujets des relations interpersonnelles, des comportements et des résistances au changement,
  • Puis nous avons abordé l’implication de relais dans l’entreprise, la mise en place d’une dynamique, et la motivation,
  • Enfin nous avons terminé par de dernières mises en situation de présentation de son projet, du pourquoi, du comment, au sein de l’entreprise.
 
Maintenant que l’action-pilote est terminée, si je devais en extraire quelques réflexions ou enseignements, qui peuvent être utiles à qui veut « bien construire la suite de son histoire et lui donner du sens pour plus de bien-vivre et plus de performance de l’entreprise », voici je retiendrais :


Sur la forme de l’action, je retiendrais 1 enseignement principal :
Même si le sujet est très personnel, puisqu’il s’agit des besoins et envies du dirigeant et de SON projet, c’est très intéressant de ne pas mener la réflexion seul. Donc soit vous avez la possibilité de vous joindre à un groupe type VPEP, soit vous pouvez partager la construction de votre projet avec des proches. Seuls ces « tiers de confiance » peuvent vous ouvrir les yeux sur :
  • Des manques ou des incohérences,
  • Ou sur des choses qui vous semblent évidentes (eh oui, c’est votre histoire !) mais qui ne le sont pas automatiquement pour les autres,
  • Ou sur le fait que le projet tel que vous le présentez, vous, n’est pas forcément mobilisateur, car s’il vous fait peut-être rêver, cela risque de ne pas être le cas pour d’autres qui n’ont pas les mêmes besoins ou pas les mêmes motivations que vous.
D’ailleurs, dans le groupe VPEP, les apports des experts ont été bien sûr importants, mais que dire des mises en situation ! Par exemple :
  • Quand chacun a noté pour les projets présentés par ses confrères ce qui était motivant et étonnant dans la présentation,
  • Quand chacun a évalué la posture de son confrère,
  • Quand chacun a exprimé ce qu’il ressentait, les doutes éventuels…
Il en a découlé des débats et des apports passionnants sur des sujets de fond, comme par exemple sur « la cohérence entre l’annoncé et la réalité des faits », sur « le besoin de reconnaissance du Dirigeant », sur « la séparation de l’affectif et de la raison », sur « la capacité à écouter ses peurs », sur « l’écoute de l’autre dans la phase de décision »...
 
Pour finir sur la forme, j’ajouterais qu’un soutien par un expert des relations humaines, dans la réflexion et dans la mise en place, peut être un point à ne pas négliger : anticiper des sujets tels que la connaissance des fondamentaux des relations interpersonnelles, les résistances au changement, ou les mécanismes de la motivation, permet d’éviter bien des déconvenues !
 

Sur le fond de l’action, j’ai retenu 7 enseignements principaux,  à partir de 7 questions à se poser quand on veut construire la suite de son histoire et lui donner du sens, pour plus de bien-vivre et de performance :
  • 1/ « Quand tu communiques quelque chose auprès de tes collaborateurs, ou quand tu leur demandes quelque chose, es-tu sûr que tu raccroches toujours cela au sens, es-tu sûr que tu fais l’effort de toujours donner du sens ? »
Eh oui, un projet « moyen » dont on perçoit le sens et mené avec cohérence, sera plus crédible et  mobilisateur qu’un projet « génial » dont on ne perçoit pas le sens ou la cohérence.
Quand on ne comprend pas le pourquoi du comment, quand on ne voit pas de sens, il y a blocage, même chez les plus proches collaborateurs.
D’ailleurs, si on me demande quelque chose, à moi, Dirigeant, et que je n’y vois pas de sens, je fais quoi ???
 
  • 2/ « Définir et communiquer sur les valeurs de ta structure, c’est très bien… mais es-tu toi-même exemplaire sur ces sujets ? »
J’ai vu un cas où le dirigeant avait communiqué sur une valeur, alors que son style de management quotidien était perçu - à tort ou à raison, mais peu importe, c’était perçu comme cela - contraire à cette valeur… Mieux aurait valu ne pas l’afficher…
Définir les valeurs de son entreprise, ce n’est pas une simple opération marketing, mais c’est un acte fondateur pour la définition du projet de l’entreprise et son pilotage.
Définir les valeurs fondatrices de son entreprise, cela nécessite de pouvoir assurer leur cohérence dans le temps et d’accepter d’être évalué selon ces valeurs.
 
  • 3/ « Comment peux-tu traduire ton rêve en quelque chose qui peut faire rêver tes collaborateurs ? »
Oui, le projet-rêve de l’entreprise doit faire rêver son dirigeant, mais aussi ses collaborateurs, car il doit être mobilisateur et motivant pour tous. Lors de sa réflexion, le dirigeant doit absolument se poser la question suivante : comment puis-je traduire mon rêve en quelque chose qui puisse les faire rêver ? C’est donc l’occasion de se poser des questions sur les différents schémas motivationnels des collaborateurs - et ce n’est pas pour tous, le salaire, loin de là !
Exemple : Si mon rêve, c’est d’avoir une entreprise de plus de 100 personnes et d’être dans le TOP 3 en Europe pour la transformation d’un type de matière, il faut que je mette tout en œuvre pour y arriver. Mais si je le dis comme ça, est-ce que c’est mobilisateur pour les équipes ??? Bien évidemment, non, la majorité, ça ne les fait pas rêver une seconde !
J’ai alors tout intérêt à traduire mon rêve en quelque chose qui peut les toucher, en fonction de leur schéma motivationnel, par exemple selon la méthode SONCAS : réfléchir à comment traduire mon projet
  • ¨Pour quelqu’un qui recherche la sécurité,
  • Pour quelqu’un qui marche à l’orgueil,
  • Pour quelqu’un qui a besoin de nouveauté,
  • Pour quelqu’un qui recherche du confort,
  • Pour quelqu’un qui a besoin d’argent,
  • Ou pour quelqu’un qui est sensible à la sympathie.
Donc dans l’idéal, un projet-rêve doit faire référence à différents champs motivationnels, il peut même être décliné en plusieurs versions, en fonction du schéma motivationnel de son interlocuteur.
 
  • 4/ « Connais-tu les mécanismes des relations interpersonnelles ? Et as-tu pensé à anticiper sur les difficultés, obstacles et contraintes qui pourraient être mis en avant par tes collaborateurs – qu’ils soient justifiés ou du domaine des croyances ? »
Parce qu’il faudra étouffer dans l’œuf l’impact de la phase « naturelle » de résistance au changement qui suivra nécessairement la présentation du projet d’entreprise…
 
  • 5/ « As-tu déjà réfléchi à la « marque employeur » de ta structure ? As-tu bien fait l’inventaire des spécificités sociales positives de ta structure ? »
Parce que si les collaborateurs se lèvent le matin pour venir travailler dans l’entreprise, c’est que socialement, ils n’y sont pas si mal. Et qu’il pourra être utile le cas échéant, face à une éventuelle résistance au changement, de mettre en avant astucieusement les avantages de la marque employeur dans laquelle ils évoluent, qu’ils ne voient même plus car ils baignent dedans.
 
  • 6/ « Te rappelleras-tu bien, le moment venu, que vendre son projet-rêve à ses équipes, ce n’est pas que parler de soi et de son rêve, même traduit selon différents leviers motivationnels, c’est aussi parler des personnes qui composent ces équipes ? »
Pour bien communiquer avec ses équipes, le conseil est d’adopter le schéma nous / moi / nous.
-              D’abord le premier nous, c’est le constat positif de ce que nous avons déjà fait ensemble.
-              Ensuite on passe au moi, pour présenter le projet-rêve – en n’oubliant pas les différents schémas motivationnels - et pour fixer le cadre.
-              Enfin on repasse au nous pour la phase de partage du plan d’actions, qui peut aussi être une proposition de co-construction des moyens à mettre en œuvre dans le cadre défini.
 
  • 7/ « Es-tu bien sûr que ce ne sera pas toi le frein au changement ? »
Comment ça, moi ? Oui, « moi », parce que n’oublions pas que parfois, nous sommes nos freins les plus élaborés en mettant en place, plus ou moins consciemment, des écueils, qui deviendront plus tard des excuses, empêchant la réalisation de nos propres projets. Parce qu’on a du mal à changer nos habitudes, ou parce qu’on n’ose pas… Comment réussir à échouer !
C’est pourquoi dans l’action VPEP, chacun était invité à préparer son « contrat de changement », qui permet de rappeler ses objectifs, ce qu’on attend du changement, de lister les résistances auxquelles on pourrait avoir à faire face et de s’y préparer… et chacun devait réfléchir  à la question suivante : «comment, me connaissant tel que je me connais, puis-je réussir à échouer ? ».
 
 
En conclusion de cette action, voici ce que je dirais :
A partir de son histoire, de ses besoins et envies, définir et communiquer sur le sens de son entreprise, sur ses valeurs et sur son projet-rêve, c’est ESSENTIEL !
Si c’est clair et fait de façon efficace pour être mobilisateur, alors c’est ce qui servira de fil conducteur à toute la vie de l’entreprise, c’est ce qui permettra de faire des choix (je fais ou je ne fais pas), de prioriser, et de donner du sens à tout ce qui est fait et demandé. Et donner du sens (ou comprendre le sens), c’est le premier levier de motivation, de bien vivre sa fonction et de performance.


Contact :
Christophe CONTINI
Délégué Régional Allizé-Plasturgie Bourgogne Franche-Comté
c.contini@allize-plasturgie.com
 
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