Stratégie & management

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Le Lean Management

La recherche de la productivité (aujourd'hui nous utiliserions pudiquement le terme de performance) est une préoccupation naturelle de toute organisation humaine et cela commence par les plus petites. Un artisan pâtissier qui met deux heures pour faire une tarte aux fraises sera obligé de la vendre 60 euros pour se faire un salaire correct. Or à ce prix là, il n’en vendra pas beaucoup et il devra, soit changer de métier, soit se débrouiller pour élaborer sa pâtisserie plus rapidement (sans détériorer la qualité bien entendu).

Avec l’avènement des industries et de l’économie de marché, cette recherche est devenue une obsession des entrepreneurs. Aux Etats Unis, au début du 20ème siècle, apparait l’OST (Organisation Scientifique du Travail) qui fonde les bases de cette recherche. La composante chargée d’optimiser et de standardiser le travail de l’ouvrier est le service Méthodes. L’objectif est de produire des objets à faible coût.

Vite fait et bien fait


La recherche de la productivité (aujourd'hui nous utiliserions pudiquement le terme de performance) est une préoccupation naturelle de toute organisation humaine et cela commence par les plus petites. Un artisan pâtissier qui met deux heures pour faire une tarte aux fraises sera obligé de la vendre 60 euros pour se faire un salaire correct. Or à ce prix là, il n’en vendra pas beaucoup et il devra, soit changer de métier, soit se débrouiller pour élaborer sa pâtisserie plus rapidement (sans détériorer la qualité bien entendu).
Avec l’avènement des industries et de l’économie de marché, cette recherche est devenue une obsession des entrepreneurs. Aux Etats Unis, au début du 20ème siècle, apparait l’OST (Organisation Scientifique du Travail) qui fonde les bases de cette recherche. La composante chargée d’optimiser et de standardiser le travail de l’ouvrier est le service Méthodes. L’objectif est de produire des objets à faible coût.

Les outils de cette fonction support sont :
 
  • L’analyse de procédés pour identifier les opérations et la chronologie d’une fabrication.
  • L’analyse de poste pour identifier les gestes nécessaires pour une opération.
  • Les observations instantanées pour déterminer l’occupation des équipements et des personnes.
  • Le chronométrage pour mesurer les temps de travail.
  • Le MTM (Méthod Time Measurment) pour évaluer les temps de travail à partir de standards prédéterminés, etc.


Ces méthodes analysent le détail des opérations de production et permettent une organisation du travail de série. Ces outils sont efficaces dans un environnement stable avec des produits dont la durée de vie est longue et dont la taille des séries est importante.

Toutes les entreprises des pays industrialisés ont mis en œuvre ces méthodes tout au long du vingtième siècle jusque dans les années quatre-vingts. 

Le soleil se lève


La recherche de la productivité s’est radicalisée dans les années septante (comme disent nos amis Suisses) avec l’arrivée des japonaiseries en Europe (et principalement des automobiles). Les japonais étaient — comme nous l’avons toujours été en France et comme nous le sommes toujours — sans richesse naturelle. Or un pays, c’est comme un être humain. Celui qui nait sans le sou est obligé de travailler pour gagner sa vie. Ils l’ont compris et ils ont fait de la recherche systématique de la performance un dogme absolu, celui du Lean Management. Nous, occidentaux, prenons alors conscience des techniques et des outils qui leur permettent de produire des objets de bonne qualité à des prix concurrentiels et principalement dans le secteur automobile.

Lean signifiant « maigre » en anglais, le Lean Management est la chasse aux travaux sans valeur ajoutée. Le terme de « Lean » a été inventé par le MIT (Massachussetts Institute of Technology) en 1987 après que ce concept ait fait son apparition sur le sol américain via l’implantation d’usines Toyota. Le Lean est né au Japon en 1972 dans cette entreprise, après une vingtaine d’années de gestation et de mise en œuvre dans toute la chaine de production. Au-delà d’un simple concept, il s’agit en fait d’une école de gestion nommée TPS (Toyota Production System).

La pensée « Lean »


La pensée « Lean » s’appuie sur quatre niveaux d’analyse qui sont :
 

  • La valeur
    Une valeur ajoutée identifiée du point de vue du client et un écoulement de cette valeur tout au long de la chaîne de production (Zéro stock).


  • L’organisation de la production
    Une production en flux tiré selon la demande réelle du client et non en flux poussé selon des prévisions de ventes.
    Une standardisation des tâches et la suppression de celles sans valeur ajoutée.
    Un partenariat avec les fournisseurs pour les associer aux méthodes.

  • Le management
    Une élimination des causes réelles des problèmes dès que ceux-ci apparaissent.
    Une implication des personnels dans cette chasse au gaspillage en organisant des chantiers d’amélioration continue (Kaizen).
    Un management par le terrain car c’est « celui qui fait qui sait ».
    Des décisions par consensus.

  • La stratégie
    Une prédilection pour les enjeux du long terme.
    Une recherche permanente de l’excellence.

La recherche de valeur ajoutée


C’est le postulat de base de la pensée Lean.
Toute activité met en œuvre des ressources humaines et matérielles et celles-ci ne sont pas gratuites. Il faut donc que nous définissions ce qu’est la valeur ajoutée car il ne s’agit pas de celle des comptables (honorable profession au demeurant).

Pour être clair, prenons un exemple :
Je suis ouvrier et je travaille dans une entreprise qui produit des stylos feutres. Mon boulot consiste à déposer un film sur le corps du stylo pour le décorer. Cette tâche dure une minute est cela correspond à un coût d’un euro (mon salaire et les charges). Avant que le stylo n’arrive sur mon poste, il est noir. Après mon intervention, il est décoré joliment. Mon travail a couté un euro mais il a apporté une valeur (esthétique) audit objet.
Le poste de travail suivant est tenu par un collègue dont la tâche consiste à transporter le stylo que je viens de décorer vers un magasin de stockage. Ce travail duré également une minute et coûte en conséquence un euro (comme le mien). Lorsque cette action est terminée, le prix de revient du stylo a augmenté d’un euro mais sa valeur n’a pas changé. L’objet est le même après ce déplacement qu’avant.

Première conclusion : mon opération coûte un euro et apporte une valeur, celle de mon collègue coûte un euro et n’apporte aucune valeur.
Seconde conclusion et credo du Lean : il faut supprimer tous les travaux sans valeur ajoutée autrement dit les gaspillages (Muda en Japonais). En production, ils sont légion. Par exemple les manutentions, les réglages de machines, les stockages, les contrôles, la supervision. L’école du Lean en propose sept catégories qui sont :

Productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions défectueuses.

L’implication des personnels du terrain


La performance se concrétise sur le terrain en production. Avec notre système hiérarchique et le management descendant (c’est le chef qui sait et qui commande) et avec l’héritage Taylorien des siècles précédents (c’est l’ingénieur qui pense et qui organise), nous avons beaucoup de mal à donner de l’initiative et de l’autonomie aux gens de terrain. Or le Lean implique avant tout un changement fondamental d’attitude. Tout un chacun à son poste doit se rappeler que la productivité se matérialise dans les fonctions de production et que, en conséquence, tout le monde doit travailler pour faciliter la tâche de ceux qui sont au front. Pour expliquer cette relation nouvelle, on pourrait établir un parallèle avec les courses de Formule 1. La voiture représente l’équipement de l’entreprise, ses machines et le pilote représentent le personnel de production. L’assistance technique, qui est très organisée et surtout très visible lors des arrêts des véhicules aux stands, serait représentée par les services supports (méthodes, qualité, logistique, informatique, achats, etc.). Dans les entreprises, à l’instar d’une compétition de F1, ces services doivent réellement apporter une aide à la production et mettre toutes leurs compétences à son service. C’est la voiture et le pilote qui gagnent la course (et l’argent). La pensée Lean se différencie ainsi fondamentalement de l’école américaine (ancienne) de l’OST avec ses techniciens qui implantent les machines, organisent les postes de travail sans concertation avec le personnel de base.

Le Lean en production


Historiquement, le Lean a d’abord concerné l’organisation des ateliers de production. C’est le concept des cinq zéro (stock, papier, défaut, délai, panne) que l’on met en place.

De nombreux outils sont inventés, principalement au Japon, pour aider les personnels de tous niveaux à chasser les gaspillages :
 

  • Le kanban qui est un système de production en flux tiré signalant à l’aide d’étiquettes les besoins des opérations en aval à partir de la livraison au client.

  • Les méthodes de résolution de problèmes qui utilisent des techniques simples d’identification, d’analyse des causes et de mise en œuvre de plans d’actions.

  • Les 5S (Seiri : débarrasser, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : ordre, Shitsuké : rigueur) qui apportent propreté et rangement et éliminent les temps perdus en recherche d’outils.

  • Le SMED (Single Minute Exchange Die) qui permet des réglages rapides et réduit les temps de changement de série.

  • La TPM (Total Productive Maintenance) qui permet d’optimiser le rapport homme/machine dans les ateliers de production automatique.

  • Le KJ (du nom de son inventeur Kawakita JIRO) ou diagramme d’affinités qui permet d’exprimer concrètement des problèmes complexes et ainsi faciliter leur traitement.
     

Cette liste n’est pas exhaustive bien entendu et n’est qu’un aperçu de la panoplie des méthodes mises à la disposition des sympathisants du Lean Management.

Le Lean déborde aujourd'hui de son lit d’origine (la production) car les entreprises qui étaient auparavant constituées essentiellement de main d’œuvre directe (ouvriers) comptent de plus en plus de fonctions support (main d’œuvre indirecte). La complexité de notre environnement socioéconomique nécessite de la logistique, de l’informatique, du commercial, du marketing, de la gestion de la qualité, de la recherche et développement, du management de ressources humaines, etc. et il faut reconnaitre que, du point de vue du Lean Management, ces activités de support sont à priori sans valeur ajoutée. Bien entendu, il est difficile de les supprimer car elles doivent, soit répondre à des exigences réglementaires (comptabilité, juridique, paie, santé et sécurité, etc.), soit permettre une plus grande performance en production. Or il s’avère que ce sont dans ces activités que, très souvent, les sources de productivité sont les plus nombreuses. En effet, les fonctions support ne peuvent être surveillées comme on le fait en production à travers des indicateurs et des objectifs. Comment évaluer la performance d’un service RH ou d’un service informatique ?

Les activités de support ne s’auto régulent pas


Les activités de main d’œuvre directe ont déjà fait l’objet de recherche de productivité à de maintes et maintes reprises et il ne reste pas grand chose à gagner de ce coté. Cela ne signifie pas que des améliorations ne sont pas encore possibles, mais ce n’est plus la priorité car, de plus, il existe un phénomène qui limite de manière naturelle le gaspillage dans ce genre de travail.

Une activité qui ajoute de la valeur (une activité de production) s’auto limite. Par exemple, si nous prenons le cas d’un coiffeur, le travail à valeur ajoutée est représenté par la coupe de cheveux, le shampoing ou la coloration. Même si le coiffeur ou la coiffeuse ne travaillent pas de façon performante, même s’ils travaillent extrêmement lentement, la tâche sera terminée à un moment ou à un autre. Lorsque les cheveux auront été lavés, l’opérateur ne va pas faire un troisième ou un quatrième shampoing. Lorsque les cheveux auront été coupés à la taille souhaitée, le coiffeur ou la coiffeuse aura terminé sa tâche. Dans un autre registre, le garagiste ne démontera pas deux fois la roue pour réparer la crevaison pour le plaisir. Ces activités s’auto limitent d’elles mêmes parce que le travail direct à toujours un début et une fin.

A contrario, le travail indirect, celui qui n’ajoute pas de valeur peut être répété à l’infini. Le comptable qui analyse les résultats de la gestion de l’entreprise peut faire des milliers de tableaux comparatifs, l’informaticien peut développer des logiciels sans limite, le technicien de surface nettoyer et nettoyer encore, le manutentionnaire déplacer les palettes d’une niche à une autre, etc.

Avec le temps, ces fonctions support ont souvent pris du « gras » et le Lean commence à s’intéresser à ces tâches qui n’apportent pas une valeur directe au client. Il existe maintenant du Lean Office qui s’adressent aux activités de services qu’elles soient privées ou publiques.

Aller de l’aval vers l’amont


Il existe autant d’approches Lean que de situations d’entreprises et il est difficile, voire impossible, de proposer une méthode standard de mise en place d’un Lean Management.

Outre des formations pour initier au concept, il est souvent nécessaire de procéder à un diagnostic pour identifier les problèmes majeurs de l’entreprise afin de démarrer par une mise en place d’outils adaptés. Telle entreprise de plasturgie qui connait des problèmes de retard de production ne commencera pas un projet Lean de la même manière qu’un bureau d’études qui s’épuise dans des devis avec des faibles taux de retours.

Cependant, d’une manière générale, nous pouvons, en l’absence de problème grave, proposer une approche classique consistant à démarrer de l’aval par une identification des exigences des clients puisque c’est en fonction de ces exigences que la valeur ajoutée se définit. Tout ce qui apporte une satisfaction aux exigences est porteur de valeur et tout ce qui est en dehors est inutile.

Il faut donc appréhender le Lean à travers une vue systémique de l’organisation. Il ne sert à rien de réduire des tâches qui semblent inutiles sans se préoccuper de l’amont et de l’aval. Chacun travaille dans une chaîne de valeur qui conduit au client et le principe est de donner à celui-ci uniquement ce qu’il attend. Pas plus pas moins. En conséquence, le premier constat à faire est d’identifier parfaitement les exigences des clients et des autres éléments contraignants de notre milieu environnant s’il y a lieu (réglementation, technologie, etc.).

Ensuite, nous identifierons les composantes (les services, les fonctions, etc.) qui sont en « front office » c'est-à-dire au contact direct des clients et qui fournissent les prestations attendues. Nous identifierons les sorties de chacune des composantes de l’organisation autrement dit ce qui est livré au client. En effet, nous devrons vérifier que ce qui est produit par les composantes du « front office » correspond exactement à ce qui est attendu par le client (ni plus, ni moins). Si ce n’est pas le cas, nous éliminerons alors tout ce qui est superflu (la surqualité).

Puis, à partir des composantes du « front office », nous remonterons en amont vers ceux qui les alimentent en éléments d’entrées (matières, informations, etc.). Nous demanderons alors aux composantes du « front office » de définir leurs besoins stricts en éléments entrants, ceux qui sont nécessaires pour leur permettre de fournir leurs clients au plus juste. Nous comparerons ces besoins avec ce qui est fourni par les fonctions ou services en amont. Nous éliminerons tout ce qui n’est pas utile ni nécessaire.

Utiliser des outils spécifiques


Plus tard, dans un second temps, nous nous intéresserons au chemin parcouru par les prestations effectuées (les produits). Pour cela, il nous faudra un décamètre, une feuille et un crayon. Lorsque nous aurons dessiné le chemin parcouru par les objets que nous produisons, nous raccourcirons impitoyablement les circuits. Les chariots élévateurs, les stocks intermédiaires, les manutentions et les transports en général sont des ennemis de la performance. Nous mettrons en œuvre des outils spécifiques selon les problèmes constatés. Si le désordre et la saleté sont des ennemis majeurs, nous aurons recours aux 5S. Si les performances des machines de productions sont défaillantes, nous aurons recours à la TPM. Si les commandes des clients diminuent en tailles et si cela réduit la productivité de l’atelier, nous ferons du SMED. Si des stocks existent en production, nous mettrons les machines et les postes de travail en ligne. Si les fonctions supports n’apportent pas les services attendus, nous agirons pour changer les manières de travailler. Les premiers outils que nous utiliserons dans notre recherche de productivité seront des outils standards et simples de résolution de problèmes auxquels tous les personnels auront été formés. Nous écouterons les collaborateurs qui sont au contact avec les clients pour identifier les problèmes qu’ils constatent et subissent régulièrement et nous les réglerons au fur et à mesure de leur détection et en fonction de leur importance. Nous agirons sur les causes pour éradiquer ces dysfonctionnements de manière définitive.

Les autres outils particuliers comme les 5S, le SMED, le KANBAN ou la TPM demandent souvent des formations un peu plus pointues et seront sélectionnés et mis en œuvre selon un plan d’actions global et cohérent.

Changer le management


Nous changerons la culture des cadres et des agents de maîtrise. Ils sont au service de leurs personnels. Ils doivent les former, les aider, à la manière d’un capitaine d’une équipe sportive qui est devant, qui est derrière, qui est sur tous les fronts et qui permet à son équipe de donner la meilleure performance.

Nous changerons la culture des fonctions supports qui, elles aussi, doivent être au service de la production. Elles ne doivent produire que des éléments qui aident les fonctions de production à accomplir leurs tâches au plus juste. Il ne faut pas faire du Lean que dans les fonctions de production car il y a souvent plus à gagner dans ces composantes là (support) que dans celles que l’on organise depuis des décennies (production).

La réduction des activités de supervision (sans valeur ajoutée je le crains) est conditionnée par une plus grande autonomie des personnels de terrain. Le Lean met à profit le principe de subsidiarité qui demande que les personnes soient investies de l’autorité nécessaire à résoudre les problèmes qu’ils sont amenés à constater dans leur travail quotidien. Autrement dit, il ne faut pas que la hiérarchie soit consultée chaque fois que quelque chose ne se passe pas bien. Ce mode de fonctionnement a donné naissance aux équipes autonomes de productions qui, à partir d’objectifs de production, gèrent elles mêmes leur organisation du travail.

La mesure de la performance


Toute l’efficacité d’une action Lean dépendra de la fiabilité des mesures des performances de l’entreprise. Actuellement, les mesures de productivité sont souvent suivies par le biais de tableaux de bord regroupant divers indicateurs. L’un pour les coûts de production, un autre pour la qualité, un troisième pour les délais, etc. Dans ce contexte, il arrive souvent que des performances soient améliorées sur certains paramètres au détriment d’autres. On améliore les délais au détriment de la qualité. On améliore la productivité directe au détriment de la sécurité, etc.

Il convient donc dans un premier temps d’installer des indicateurs synthétiques qui montrent une performance globale (efficacité et efficience) dont les variations dans le temps indiqueront avec certitude une amélioration de la performance de l’entreprise.

Nous installerons ces indicateurs synthétiques dans chaque service concerné par l’opération Lean (services avals) sachant que cette opération devra se déployer ensuite dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

Il faut rappeler en guise de conclusion que c’est la production qui est responsable des résultats obtenus (résultats économiques en termes d’efficacité et d’efficience). Les responsables de production doivent s’engager sur des résultats et pour atteindre ceux-ci, ils doivent se faire aider par toutes les fonctions support qui sont à leur service.

Etre responsable, c’est avoir le souci des résultats et AGIR pour que ces résultats soient atteints ou tout au moins avoir tous les efforts nécessaires en ce sens.


Yvon MOUGIN

 

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